以世界地图为企业地图
这一项项法律文件只是在全球开展业务的前置条件。至于业务能不能成功，它们不能保证。ibm声名赫赫，但pc业务当时已在亏损，如果止不住，将耗掉联想集团多年的积累。
｜2004年12月8日，年营业额近30亿美元的联想集团以12.5亿美元收购ibm pc业务，当时的ibm pc部门年营业额达130亿美元。
时任联想集团总裁兼ceo杨元庆说，联想这一步，实现了全面的、深度的全球化，但如果不能真正驾驭、消化，全球化版图就是一张破碎的拼图。
20年后的今天，联想用实践成果证明了当年选择的价值——主动拥抱全球化，在全球价值链上建立自己不可替代的位置，并在本地化过程中做好企业公民，对利益相关方负责——这样的发展路径更长远，更稳定，不仅能获得全球认可，也能为中国经济做出更大贡献。
联想集团目前有五大市场：中国、亚太、emea（欧洲、非洲、中东）、北美、拉美，业务占比非常均衡，pc在四个市场上的占有率均位居第一。联想pc的生产80%左右在中国完成，表明联想的全球化发展反向带动和加强在中国的供应链。
当出海在今天被中国企业普遍视为重大战略机遇，“不出海，就出局”成为耳熟能详的口头禅，联想出海的价值也开始被重估。
最近两三年我在海外做过不少中企出海的调研，我经常问，“你们觉得哪家中企出海做得最好？”
回答“联想集团”的，是最多的。
而且，他们往往不是从“联想pc是世界第一”等业务角度切入，而是从“联想是一家真正的全球化企业，所到之处都有很好的相融性”的角度。
他们羡慕联想集团治理的现代化以及核心团队的国际化，羡慕联想从未在哪个市场陷入过合规危机，羡慕联想在其价值链上一直和英伟达、微软、英特尔、高通、amd等全球科技龙头紧密合作，共享前沿技术，打造领先产品——最新的例子就是ai pc。
｜2024年4月，在以“al for all，让世界充满ai”为主题的第十届联想创新科技大会上，联想重磅发布内置个人智能体的真正ai pe系列产品。
在对联想的调研以及和更多出海中企的交流中，我慢慢理解了联想出海20年的真正意义：不仅是为了成为某个市场的世界第一，而且是为了能长长久久地被世界心悦诚服地接纳，并在各种不同环境中都能扎根和生存。站在世界各地的角度，他们对一个能够共处、共赢的价值创造者的接受度——感觉就像自己人一样——远胜于对一个外来赢家、尤其是卷赢者的需要。
在今日的百年未遇之变局中看待联想20年的出海，我认为最具案例价值的地方在于——它不是郑和式的出海，出去了、荣耀了很快又回来了；也不是成吉思汗式的出海，所到之处尽显杀气，却终归无法立足——联想出去了，就成了世界的一部分，善用世界的资源，长在世界之中，同时又将中国的能力和能量悄然撒播出去，润物无声。
说起来容易，做起来难。2019年，有媒体问杨元庆，“构建国际化企业的过程中最难的地方在哪儿？”他说：“最难的地方，我觉得是跨出去的第一步。你所需要的视野，你所需要的文化，你所需要的管理方式都是完全不一样的，文化和管理体系的建设方面是最重要也是最难的事情。”
我们中国企业，真正懂世界，以世界地图为企业地图，在世界，用世界，为世界，并能长期耕耘之、善处之、驾驭之，太少了。
十九大报告首次提出了“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的目标。环顾世界，只在或主要集中在一国开展业务而能成为世界一流，几乎不可能。
从中国出发而融于全球的世界一流企业，如何可能？由中信出版集团推出的《出海——联想全球化20年实战方法论》做了一手的调研和总结。
企业全球化的联想法则
出海令人向往，也充满机遇，但一望无际的大海其实从来都不是平的，永远和各种风浪相伴。
《出海》一书中讲述了2005年，来自联想中国的14位高管和联想国际（ibm pc业务）的14位高管最初开会的场景。由于翻译的问题，中国的这些高管们甚至无法准确理解对方到底讲了什么，因此也无法做出有价值的交流。
此后相当一段时间，每个人要带一个翻译助理一起开会。有人为了用英文写一个简单的电子邮件，要花两个小时准备。
可以想象的到他们当时的窘境，哪怕你是大股东，是并购者。上了船，出了海，才知道无时不在的颠簸。
在2008/09财年联想集团出现巨额亏损、杨元庆重归ceo岗位之后不久，他曾向《中国企业家》的记者展示了自己的两部手机，一部用来接电话，另一部用来收邮件。他说，每天早晨起床的第一件事，就是在手机上查看邮件，一天100多封，一多半是英文的。他经历过突如其来的黑天鹅，经历过像过山车一样的大起大落，经历过关乎企业生死的变革。“但我们都挺了过来，而且在各种压力和挑战之下变得更加坚韧和强大了”，他说。
不被大海吞没，就被大海造就。大海并不平坦，但有着最大的空间，最美的风景，它会让你变得更博大，也更强大。
《出海》的结语部分是“企业全球化的联想法则”，按照十个章节的前后顺序，从战略、交易、治理、文化与人、产品、it整合、供应链、市场、合规、esg这些方面总结出了10条法则。
1、战略法则：勇争第一，永争第一。
联想把to be no.1作为自己的追求，并不断对no.1做出更具挑战性的定义，从中国到世界，从pc到移动到服务器，从产品到服务。有的已经做到，有的还在路上，有的刚刚开始，有的也许很难做到，但联想从未放弃。
2、并购法则：并购需要勇气，成功的并购需要勇气加能力。
联想进行战略实施的主要路径，是并购，尤其集中于并购国际著名品牌旗下相对薄弱的业务，如ibm pc、摩托罗拉手机、ibmx86服务器，通过整合和注入成本、效率、供应链等方面的竞争力，让薄弱的业务焕新变强。
3、治理法则：规范化和主人翁意识，一个也不能少。
联想严格遵循现代化、国际化、公众化公司的治理规范，建设了高效专业的董事会，同时通过充分授权和结果导向的激励机制，充分发挥管理团队的主动性、积极性和创造性。
4、文化法则：不是入模子，而是炼合金。
联想承认并尊重文化差异，拥抱多元化，坚持包容性，扬弃了“非此即彼”的单一模式和“必须如此”的模子文化，构建起了中西合璧、包容互信、合力共创、协同进化的合金文化。
5、产品法则：创新靠研发，质量靠“左移”。
联想持续不断地进行产品创新，构建了“三级火箭”的创新体系（产品事业部主要负责未来1至2年的产品研发和创新，联想研究院主要负责未来2至5年的前瞻性研究，联想创投则通过风险投资下注未来5至10年的科技发展）。
而联想过硬的产品质量则与“左移”高度相关，即不断将质量管理的起点向产品生命周期的左侧移动，甚至左移到对上游一级直至二、三级供应商的质量管控。
